[soliloquy id=”8106″]22/01/2021. A fusão da PSA com a FCA resultou na Stellantis, o quarto maior grupo automóvel que reúne 14 marcas. Mas o que fazer a cada uma delas? Olhando para o passado e futuro decidi avançar com o “meu” plano estratégico. Se fosse eu a mandar…
Tudo começou no início de 2019, quando a FCA mostrou interesse em juntar-se à Renault, mas o Estado Francês não apoiou a ideia, a Nissan também não gostou e a FCA retirou a proposta. No final do ano, os Italianos voltaram a França para propor uma fusão com a PSA e Carlos Tavares não perdeu tempo a iniciar as negociações com John Elkann, o herdeiro da família Agnelli, maior acionista da Fiat Chrysler Automobiles.
Dois anos depois, o negócio está fechado, com Tavares a ser nomeado CEO do novo grupo Stellantis e Elkann o “Chairman”. Tavares diz que a Stellantis é uma grande oportunidade, não é um problema e aponta para os 5000 milhões de euros que vai poupar em sinergias, só nos primeiros cinco anos, 40% dos quais relativos a pesquisa e desenvolvimento, não é só com fornecedores.
Alguns números da Stellantis, que se posiciona como o quarto maior grupo automóvel do mundo: emprega 400 000 trabalhadores em fábricas instaladas em 30 países e vende carros em 130 mercados, tendo a sua sede em Amesterdão, por razões fiscais.
Altura do plano estratégico
Mas agora chegou a altura de elaborar o plano estratégico, pois o grupo passou a ter 14 marcas, não tendo anunciado que vai acabar com alguma. Como tirar delas o melhor partido é o grande desafio, para não se atropelarem umas às outras.
Alguns dos grandes vetores parecem claros. Partilha de plataformas no máximo de modelos das várias marcas, é a abordagem clássica. Mas agora é preciso incluir nisso a eletrificação. Dos 29 modelos eletrificados que o grupo tem neste momento, quer subir aos 39 até final de 2021 e chegar à eletrificação de todos os modelos até 2025.
Atenção que “eletrificação” não quer dizer só modelos 100% elétricos, também estão contabilizados todos os tipos de híbridos, dos “mild hybrid” aos “full hybrid” e aos “plug-in”.
O peso negocial da Stellantis face aos fornecedores sobe consideravelmente, relativamente ao que tinham a PSA e a FCA em separado, isso também é um clássico. E também se aplica à eletrificação, como é lógico.
O que fazer com 14 marcas?
Mas o que fazer com as 14 marcas? Qual a estratégia para cada uma delas? Que direção devem tomar para se complementar, em vez de se canibalizar? Neste tipo de análise, convém não esquecer o alcance de cada marca, pois nem todas jogam no tabuleiro global. Algumas são mais regionais e não têm nada a ganhar em ir mais longe.
O que aprendemos com o Grupo VW foi que um Skoda pode ser “igual” a um Seat sem que por isso roubem vendas um ao outro. Os melhores mercados da Skoda não são os melhores mercados da Seat. E isso aplica-se ainda com maior amplitude às marcas da Stellantis.
O “meu” plano para as 14 marcas
Enquanto Tavares e os seus colaboradores discutem o futuro das suas marcas, decidi olhar para o passado e para o futuro de cada uma delas e imaginar o “meu” plano estratégico. Aqui vão as “medidas” a tomar para cada uma das marcas.
Fiat – Alargar a oferta da sub-marca 500, tanto nos EV como nos híbridos, posicionando-a um pouco mais acima em qualidade e preço. Ao mesmo tempo, desenvolver a oferta de modelos maiores com uma relação qualidade/preço agressiva. Talvez uma sub-marca Tipo não fosse um disparate, com várias carroçarias, entre elas os SUV.
Lancia – Tudo é possível numa marca que está estagnada mas que tem um histórico muito valioso. Talvez a melhor ideia fosse ligar a Lancia à DS, propondo produtos mais elaborados e com estilo mais requintado. Os fanáticos pedem o regresso do Integrale, talvez fosse possível fazer isso com um PHEV baseado na solução que a Peugeot vai usar no 508 PSE.
Abarth – O 595 precisa de um sucessor, isso é claro e tem solução. A tradição da marca está ligada aos carros pequenos desportivos e será muito difícil que isso não signifique versões mais potentes de veículos elétricos, com base no Novo 500.
Alfa Romeo – Agora que vai haver mais orçamento, chegou a altura de dar à marca a ambição de se posicionar como uma alternativa à BMW. Mais SUV vão ser precisos, mais PHEV e elétricos também. O estilo é a parte mais fácil de resolver.
Jeep – Para a Europa, são precisos modelos que sigam o exemplo do Renegade em termos de estilo e posicionamento. São precisos SUV mais apelativos que os atuais Compass, Cherokee e Grand Cherokee . A recente entrada nos híbridos é um passo que deve ser acelerado. Quanto ao Wrangler, será preciso evoluir para outra plataforma, mantendo o estilo. Como a Daimler fez com o “G”.
Maserati – Clarificar o posicionamento como marca de luxo. Não vale a pena competir nos segmentos da Alfa Romeo, mesmo se poderá partilhar algumas plataformas e motores. Aposta muito forte em modelos elétricos de luxo, como o Porsche Taycan, parece a melhor ideia.
Peugeot – A marca com melhor plano estratégico do grupo e que está a resultar bem. Sinceramente, o melhor é não alterar muito e continuar com o estilo original e uma gradual subida de qualidade e posicionamento.
Citroën – Ao contrário da Peugeot, a Citroën está a precisar de ser redefinida. A oferta atual é pouco consistente, é preciso maior identificação entre os vários modelos. A tentação de a colocar como marca de valor, parece irresistível, como se vê pelo novo C4.
DS – Quando se emancipou, foi dito que iria demorar 15 anos a chegar ao nível dos almejados rivais alemães. Não tenho a certeza de que está a seguir no caminho certo. A aposta nos SUV posicionados no topo dos respetivos segmentos poderá ser uma via, mas são precisos mais modelos e redefinir o estilo para algo mais fácil de compreender.
Opel – Assumir a força regional da marca nos mercados da Alemanha e Norte da Europa. Essencial manter um estilo completamente diferente dos outros modelos do grupo. O novo Mokka, mostra uma nova direção de estilo, veremos como se aplica em modelos diferentes.
Vauxhall – Dar uma identidade mais Britânica aos modelos da marca. No universo Stellantis, haverá margem para que os modelos deixem de ser cópias dos Opel? Quem sabe se, com essa emancipação no estilo, não se ganha uma marca com potencial para explorar outros mercado fora do Reino Unido.
Chrysler – Marca que apenas terá valor no mercado dos EUA e, mesmo assim, com uma posição atual muito débil. Valerá a pena o investimento em ampliar a marca? O monovolume Pacifica é o único com vendas relevantes, mas isso é muito pouco. Fechar?…
Dodge – Os monovolumes ainda se vendem nos EUA e a Dodge tem dois, mas muito envelhecidos. Continuar a explorar o nicho dos “Muscle Cars” como o Challenger parece ainda ter valor nos EUA. Que partilhas se poderão fazer com a Alfa Romeo?…
RAM – Especialista em “pick-up” de grande formato, a RAM é só para os americanos. As vendas mostram isso mesmo, com números não muito longe do topo da classe. Uma realidade muito distante da Europa, por isso, o melhor será não alterar nada de substancial.
Conclusão
Definir um plano estratégico para uma marca de automóveis não é fácil. As dúvidas sobre as futuras tendências, os custos, as novas regulamentações e opções energéticas são imensas e o risco muito grande. Agora imagine tudo isto… multiplicado por 14! Carlos Tavares tem pela frente um gigantesco desafio. Se o superar, ficará para a história como um dos grandes da indústria automóvel. Boa sorte!
Francisco Mota
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